Безупречная репутация в бизнесе
6 Августа 2012 / № 3 (3)

Сергей Сувернев: «Время развивать нефтехимию»


Давний знакомый и партнер по бизнесу, генеральный директор ЗАО «Отрадненский газоперерабатывающий завод» Сергей Сувернев для нас сделал исключение, согласившись побеседовать о модернизации завода и препятствиях в производственных вопросах, о стиле руководства и взглядах на социальную политику бизнеса


Д.: - Сергей Константинович, вы весьма закрыты от СМИ и ваши комментарии в прессе – редкость. Это предполагают стандарты Роснефти или ваша личная позиция?

С.С.: - Я признаюсь, что недолюбливаю журналистов, мой опыт общения с ними показал: нельзя быть уверенным в том, что именно сказанные тобой слова будут опубликованы. Как правило, цитаты искажаются, вырываются из контекста речи, ситуации и используются против тебя. Поэтому я очень редко даю комментарии. 

Д.: - Но и в тех редких случаях обходите стороной вопросы, так или иначе касающиеся политики? Вот, к примеру, сегодня все обсуждают тему приватизации государственных активов крупнейших предприятий, и было бы интересно узнать мнение по этому поводу тех, кто сейчас управляет подразделениями таких предприятий… Может, сделаете исключение?

С.С.: Нет, и объясню почему. Я давно для себя решил и сказал всем: политику предпочитаю обходить стороной. Много лет назад, в начале трудовой карьеры мне посоветовали вступить в партию, а отказ означал отсутствие какого-либо продвижения. Но в один прекрасный момент мне отдали партийный билет вместе с учетной записью, я положил его в сейф и зарекся впредь «не играть в такие игры». Политика – политикой, а производство - производством. Я производственник и должен заниматься рабочими вопросами, которые прокомментирую с удовольствием.

Д.: - Расскажите, что все-таки происходит с проектом реконструкции Отрадненского ГПЗ, анонсированного Вами в канун пятидесятилетнего юбилея завода?

С.С.: - Пока ждем решения инвестиционного комитета компании Роснефть, чтобы продолжить реконструкцию. Изначально предполагался проект на 3,8 млрд рублей, а теперь более, чем на 30 млрд рублей. Это довольно-таки серьезный замысел, который требует взвешенных решений. Перед Отрадненским ГПЗ ставится задача развивать нефтехимию. Так, в частности, после модернизации завода станет возможным выводить высокооктановую добавку к бензину, чтобы получать высококачественный бензин Евро 4 и Евро 5. Развивать нефтехимию есть смысл, потому что сырьевая база имеется здесь, рядом, далеко ходить не надо.

Д.: - А до сих пор мы далеко ходили? К примеру, собственного потокового производства высококачественного бензина у нас до сих пор нет?

С.С.: - Сейчас весь мир использует высокооктановую добавку для получения высококачественного бензина. Весь мир ее получает, а мы покупаем, тогда как это очень дорогое удовольствие.

Д.: - Поскольку модернизация предполагает производство ассортимента именно востребованной продукции, получается, что инвестиции в нее достаточно быстро отобьются? Это полностью средства Роснефти или завод сам должен решать вопрос, откуда привлекать деньги?

С.С.: - Это забота завода. Если не хватает собственных средств, нужно брать займы: или в компании, или в банке, но в конечном итоге кредитор-инвестор должен видеть свой «выигрыш». Есть все основания считать, что «дивиденды» не заставят себя долго ждать.

Д.: – При проектировании в рамках реконструкции просчитывается вариант увеличения мощности на случай увеличения сырьевой базы? Хотя и сейчас завод загружен на треть своих производственных возможностей?

С.С.: - Да, мы сейчас работаем не на полную силу. Тем не менее, в проектах, конечно, делается небольшой запас – на 15-20%, что потребуется, если вдруг появятся новые месторождения. Существующие мы потянем без увеличения мощности.

Д. : На Ваш взгляд, самарская нефтедобыча имеет потенциал роста объемов?

С.С.: Кто знает. Сейчас в основном перерабатываем газ с месторождений Роснефти, которые в области в подавляющем большинстве. Они не дают большого прироста объемов нефти и соответственно газа. Приобретаются небольшие новые месторождения, но говорить о больших объемах добычи не приходится. Пока сырьевая база находится примерно на том же уровне. Определенную динамику поставок газа на переработку должно обеспечивать правительственное постановление, согласно которому процент утилизации газа должен быть не ниже 20%, и если какая-то компания не выдерживает этих требований, она может лишиться лицензии. Мы, конечно, могли бы перерабатывать этот газ, но вопрос упираются в транспортировку: протягивать трубы очень дорого.

Д.: Земельный вопрос по-прежнему остро стоит?

С.С.: Конечно, это не единственное препятствие, но я бы сказал, что земельный вопрос – это проблема №1. Участки, на которых лежат  трассы трубопроводов, начинают выкупать определенные люди, которые мешают вести работы, выдвигая баснословные счета. Доходит до смешных случаев. Так, недавно мне принесли бумаги, в которых к убыткам собственника участка было причислено 1200 тонн удобрений. Но я задал вопрос: откуда вы взяли столько навоза, сейчас нет таких хозяйств, где было бы выращено такое количество коров. Я попросил документы, удостоверяющие, что, действительно, навоз был, закуплен, чтобы я мог возместить ущерб. Но бумаг нет, и все становится на свои места.

Д.: - Вы сегодня упомянули о начале своей карьеры, расскажите о том, что Вы принципиально изменили, возглавив завод одиннадцать лет назад?

С.С.: Я пришел и построил эстакаду, что кардинально изменило работу предприятия. Год ушел на то, чтобы убедить компанию и получить соответствующее разрешение. Сам проект был реализован менее чем за год, и, войдя в эксплуатацию, сразу же оправдал себя. Раньше был один потребитель продукции, поставки которому осуществлялись по трубе. Один потребитель – «монопольные» цены плюс нестабильность платежей. Появление эстакады, расширение количества потребителей скорректировало цену на порядок и расширило наши возможности. Экономика двух заводов резко выросла. Рентабельность подскочила до 60-70%, тогда как до этого мы перебивались, не на что было купить оборудование, заменить трубу или задвижку.

Д.: Отрадно, когда удается верно увидеть ситуацию и принять столь важное решение. А во внутренних вопросах, во взаимоотношениях внутри коллектива что-то корректировали?

С.С.: - Я сразу увидел, что нужно менять, ведь пришел с должности главного инженера аналогичного предприятия. Поэтому когда мне начинали рассказывать сказки или задавать вопросы «на засыпку», легко осаживал нелогичные и безосновательные доводы, благодаря тому, что знаю предмет и все тонкости «от» и «до». Поначалу в коллективе меня называли «пришельцем», и это длилось лет семь.

Д.: - Когда наступил перелом и вас приняли за своего?

С.С.: Когда я полностью перестроил систему мотивации кадров. Основная суть изменений – увеличение постоянной части зарплаты до 60% в соотношении с премиальной, которая составляет теперь 40%. Раньше было меньше гарантий – постоянная часть была всего около 20%, тогда как премиальная – 80%. После этого люди увидели, что все делается для них, и восприятие меня как руководителя стало меняться. Сейчас я свой человек здесь и чувствую поддержку.

Д.: - Как решается кадровый вопрос в вашей сфере? Трудно сколотить профессиональный коллектив?

С.С.: - Нормально решается. Десять лет я собирал команду, с которой мог бы себя абсолютно спокойно и уверенно чувствовать. У меня есть один незыблемый принцип: никаких связей и родственников. Ко всем выдвигаются одинаковые требования, без поблажек и особого отношения. Я наблюдал не раз, что связи, родственные кланы на производстве приводят к предвзятым отношениям, сокрытию ошибок и т. д. 

Д.: - Так ли важен опыт сотрудника или смело берете на работу молодые кадры?

С.С.: - Опыт – не принципиальный момент. Множество молодых сотрудников прекрасно работает и доказали, что они это умеют. Значит, правильно, что мы дали шанс. Кстати говоря, за одиннадцать лет работы команда сильно изменилась: старый состав – это только около 3% всего коллектива. Кардинально изменились требования, и не все смогли соответствовать новым, а кто-то просто не захотел. 

Д.: - Какого стиля руководства вы придерживаетесь?

С.С.: - Мой главный принцип – не повышать голос. Нужно спокойно и доходчиво все объяснить, это будет куда более эффективно, чем крик, после которого человек уже не воспринимает информацию и уходит в себя. Еще одно убеждение: не успел доделать свою работу – сиди, делай. И замечаю: порой, когда уже иду домой, в 1-2 кабинетах продолжают работать. Это ответственность, которая позволяет, прежде всего, им чувствовать себя нормально и спокойно.

Д.: - У Вас есть инструменты поощрения? Пользуетесь ими?

С.С.: - Конечно, как без этого! Если человек серьезно подходит к делу, я и пересматриваю уровень оплаты, поднимаю социальные вопросы. У меня достаточно богатый инструментарий: программа добровольного медицинского страхования, программа «Нефтегарант», обучения специалистов, обеспечения жильем и т. д.

Д.: - То есть ваши сотрудники имеют возможность воспользоваться софинансированием от предприятия при покупке жилья или обучении в вузе?

С.С.: - Да, ведь все это сегодня очень дорого. Человек хочет учиться, идет в вуз, а ему говорят: «Пожалуйста, с Вас сто тысяч!» Где взять эти деньги? Мы решаем этот вопрос, благодаря специально заложенным в бюджете суммам. Человек берет деньги и постепенно, продолжая работать в компании, рассчитывается. Обеспечение жильем идет по тому же принципу, это, конечно, выгоднее ипотеки, предусмотрена целая система льгот, включая фиксированный беспроцентный период, или даже «прощение» некоторых сумм с учетом особых обстоятельств. Сейчас мы дошли до того, что уже практически никто не нуждается, мне трудно назвать человека, который бы не воспользовался данной программой, тогда как раньше стояли очереди. Любой бизнес должен быть социально ответственным, он должен строиться для людей!