Безупречная репутация в бизнесе
7 Ноября 2013 / № 4 (10)

Те ещё кадры или куда HR катится


С каждым днем кадровый рынок становится все более жестким, причем как для работодателя, так и для соискателя. Кандидатов ждет серьезный оценочный тестинг, а работодателей – финансовый прессинг со стороны кадров, обладающих исключительными компетенциями. Кто кого?

Untitled-2.jpg

Какие актуальные стратегии и методы работы с человеческими ресурсами сегодня могут позволить бизнесу сократить издержки и повысить собственную конкурентоспособность на рынке и каких рисков здесь стоит опасаться руководителям компаний? На эти и другие вопросы «Дельца» отвечает ведущий HR-эксперт Наталья Самоукина

ДОСЬЕ

Untitled-1.jpg
Наталья Самоукина

Руководитель и владелец компании ООО «Школа тренинга Натальи Самоукиной», кандидат психологических наук, доцент. Профессиональный опыт - более 20 лет. Входит в «золотую десятку» бизнес-тренеров России, согласно рейтингу независимого Информационного портала Business Seminar. Имеет более 100 публикаций, в том числе популярные книги. 

Работала с крупными корпоративными клиентами, в числе которых Сбербанк России, Альфа Банк, РЖД, Сибур Транс, МТС, Д.ТЭК, Пронто Медиа, World Class, Fitness Holding, ТНК BP, Shell, ConocoPhillips, Томскнефть, Татнефть, DHL, Gillette и др. Читает курс МВА «Стратегическое управление человеческими ресурсами» в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, курс Executive MBA «Офисная политика» в МИРБИСе, а также курс МВА «Управление персоналом» в Русской школе управления.

Д.: — Многие эксперты характеризуют ситуацию на российском кадровом рынке как кризисную. Какие тренды характеризуют его развитие, на ваш взгляд?

Н.С.: - Рынок сегодня в достаточно непростом состоянии, в связи с чем строить какие-либо четкие прогнозы относительно его развития на ближайшую перспективу довольно сложно.

Здесь несколько основных трендов. Во-первых, отечественные компании тяготеют к жесткому менеджменту. Работодатели стали более требовательными при отборе сотрудников, чаще используют компетентностный подход и оценочные методы. Однако наряду с этим проявляется и другая тенденция: рынок труда во все большей степени становится рынком кандидата, а не компаний. В ситуации кадрового дефицита ценные кандидаты легко могут диктовать свои условия работодателю и компаниям. Это касается и денег, и карьерных возможностей, и различных дополнительных бонусов - от обучения за счет компании до внеплановых отпусков. Я думаю, что эта тенденция сохранится: ключевые сотрудники будут «дорожать», а потребность в них только усилится.

Д.: — Что задает тон «миграционным» настроением кадров?

Н.С.: - На рынке труда существуют определенные волны динамики. Зачастую желание сменить место работы возникает у различных людей в одни и те же периоды. Например, особенно динамичным рынок труда становится с конца августа и до середины октября, и параллельно этому в компаниях начинается настоящая волна снижения лояльности сотрудников. Здесь может играть роль множество факторов: у одних это желание возникает после летнего отпуска, у других оно связано с накоплением неудовлетворенности работой в компании. Какими бы ни были эти причины, но именно осенью большинство людей решает поискать себя на кадровом рынке, промониторив собственную стоимость. Причем чем выше компетенции сотрудника, тем больше вероятность, что он не только будет искать более выгодные для себя варианты трудоустройства, но и вполне сможет их найти в течение недолгого времени.

Такие же процессы наблюдаются после январских отпусков или в кризисные, в широком понимании этого слова, для компании-работодателя периоды. Это может быть ситуация, когда компания выходит на регламентацию или, например, когда в рабочий процесс внедряются инновационные подходы и технологии. Еще один типичный пример - слияние компаний.

Untitled-3.jpg

Д.: - Какие нюансы необходимо учитывать, выстраивая эффективную стратегию мотивации и удержания персонала?

Н.С.: - Для начала необходимо понять, что всегда кадры являются приоритетным ресурсом для бизнеса. Но отечественные реалии в этом отношении довольно специфичны. Вспомним резкое падение рождаемости и рост смертности в 90-е годы, многомиллионную эмиграцию наших сограждан в этот же период. Даже с чисто количественной точки зрения молодых трудоспособных людей в стране сейчас недостаточно. К тому же офисная карьера у сегодняшнего поколения молодежи далеко не в моде - большинство из них скорее предпочтет быть фрилансерами или попытается стать собственниками и развивать свой небольшой бизнес. Деньги для них - не главное, поэтому работать с ними при помощи традиционного подхода бывает непросто.

Мне кажется, сегодня руководители отечественных компаний постепенно начинают понимать ценность нематериальных методов мотивации. Это и обучение, и карьерный рост, и постановка интересных задач, и фактор моральной мотивации. То, как руководитель общается с сотрудниками, имеет огромное значение при мотивации персонала на эффективную работу. Согласно результатам опросов, для 52% людей позитивная, доброжелательная атмосфера в коллективе является одним из определяющих факторов выбора места работы. Поэтому такие приемы «управления», как ненормативная лексика и тотальная публичная критика, руководители сейчас стремятся не использовать.

Д.: — Получается, что работодатели фактически обречены петь под дудочку ключевых сотрудников бесконечно? Где границы разумного?

Н.С.: - Как минимум, владельцы и топ- менеджеры обречены постоянно поддерживать лояльность своего персонала, ведь принцип «незаменимых людей не бывает», столь популярный в недавнем времени, сегодня не оправдывает себя на практике. Конечно, в любом коллективе есть балласт, и от балласта надо избавляться. Однако помимо этого есть и ключевые сотрудники, которых надо мотивировать персонально.

Д.: — В последнее врем многие специалисты HR-сферы говорят о таком явлении, как «перегорание» сотрудников на рабочем месте. Есть способы избежать этого?

Н.С.: - Такая проблема существует, и ее значение не стоит преуменьшать. Известны примеры из практики западных компаний, когда проработав несколько месяцев в фирме с очень строгим графиком, оставляющим в сутки всего около четырех часов на сон, молодой специалист получал инсульт уже в 21 год. Надо понимать, что подобные ситуации - это всегда черный пиар на рынке и немалые дополнительные затраты для компании. Лишние переработки бьют не только по здоровью сотрудников, но и по самому бизнесу.

Считаю, что работодатели в этом отношении должны соблюдать, как минимум, два основных условия. Во-первых, работа не должна мешать полноценному отдыху, тем более сну. Шесть часов - это минимальная медицинская норма, и она должна соблюдаться. Во-вторых, люди должны уходить с работы в разумное время, не задерживаясь на своем месте более чем на полчаса-час.

Сегодня многие компании понимают важность отдыха как мотивирующего фактора. В этом отношении интересным явлением становится такой тренд, как возможность дополнительного порционного отдыха для сотрудников, имеющих особые достижения. В одних компаниях таких специалистов премируют возможностью уйти с работы в пятницу после обеда, в других это поощрение принимает форму дополнительных неоплачиваемых отпусков длительностью от недели до нескольких месяцев. Мне даже известен пример, когда работодатель, IТ-компания из Беларуси, предоставляла такой отдых своим работникам на целый год. Ну и конечно, избежать перегорания поможет грамотное использование стресс-менеджмента и эффективный корпоративный тайм-менеджмент.

Untitled-4.jpg

Д.: — Как вы считаете, «подорожание» квалифицированных кадров и отсутствие в бюджетах компаний расходных статей на обучение сотрудников — явления взаимосвязанные? Можно ли говорить, что фирмы сегодня больше стремятся искать квалифицированных и опытных сотрудников на рынке, нежели самостоятельно обучать собственный персонал, повышая его компетенции до нужного им уровня?

Н.С.: - Нет, я бы не стала говорить, что преобладает тенденция поиска «звезд» со стороны. Соглашусь, правда, с тем, что зачастую компании стремятся влить «свежую кровь» - сотрудников с новыми компетенциями, которые оживят бизнес и направят его к новым горизонтам. Многие помнят слова Стива Джобса: «Не принимайте сотрудников, которых надо учить. Принимайте тех, кто будет учить вас».

Однако налицо и другая тенденция: стремление «выращивать» талантливых специалистов внутри компании и поднимать их на управленческие позиции. В таком подходе, который мы называем «закрытой» корпоративной культурой, много преференций. Во-первых, свой специалист «пропитан» духом компании, лоялен к корпоративным ценностям, знает специфику бизнеса и имеет авторитет во внутренних коммуникациях. Во-вторых, с ним уже пуд соли съели, изучили его плюсы и минусы, поэтому его поведение и решения предсказуемы для руководства. Наконец, он может стоить значительно меньше для компании, чем приглашенная «звезда», а работать - эффективнее.

Д.: — С какими вопросами к вам чаще обращаются на бизнес-семинарах? Какие основные проблемы в сфере работы с персоналом сегодня беспокоят бизнес?

Н.С.: - Семинары посещают как руководители и владельцы фирм, так и специалисты служб персонала различных компаний. По своему опыту могу сказать, что взгляды на основные проблемы в области работы с кадрами и методы их решения у представителей этих двух категорий кардинально различаются. И это уже само по себе является серьезной проблемой.

Если же говорить более конкретно, то со стороны менеджмента беспокойство вызывает, в первую очередь, острый дефицит специалистов с техническими и информационноемкими компетенциями, а во вторую – постоянный рост стоимости персонала, обусловленный тем, что компании продолжают перекупать друг у друга ключевых сотрудников. Руководители бизнеса справедливо вид т в этой тенденции источник серьезного риска, поскольку в ситуации, когда кадры дорожают, рентабельность бизнеса неизбежно падает. Учитывая, что в российских реалия х до 70% затрат бизнеса всегда уходило на содержание штата, такие опасения отнюдь не являются надуманными. Мне известен пример, когда директора по развитию из провинциального города с зарплатой в 250 тыс. ч рублей крупна столичная компания перекупила за 1,2 миллиона, и это далеко не сама я большая я сумма, которую работодатели готовы выложить за хорошего сотрудника.

Помимо высоких финансовых затрат на персонал, есть у этого явления и другой негативный нюанс: «переплаченность» всегда отрицательно влияет на мотивацию сотрудника.

Серьезным риском дл бизнеса являются и внутренние конфликты, особенно среди топ-менеджеров и собственников. Тренинги, посвященные этой теме, представители компаний заказывают очень часто. Конечно, в бизнесе невозможно полностью избежать спорных ситуаций, однако они должны разрешаться продуктивным образом. У конфликтов как таковых есть позитивна сторона: они помогают обнаружить существующие проблемы и решать их, а также помогают людям лучше понимать друг друга. Однако извлекать из конфликтных ситуаций пользу - умение не из простых, и на практике конструктивное решение конфликтов в российском бизнесе пока остается редким явлением.

Д.: — Вы упомянули о сложностях коммуникации между руководителями компаний и представителями специальных отделов и служб по работе с персоналом. Расскажите об этом подробнее.

Н.С.: - Сотрудники служб персонала часто говорят, что одним из основных препятствий их деятельности является недостаточный уровень компетентности топового состава компании. Особенно это касается ситуаций, когда HR-специалисты пытаются внедрять новые дл компании принципы и методы работы с персоналом: корпоративный кодекс, модели компетенций, систему аттестаций, технологию Assessment Center. Для того чтобы эти методы эффективно работали, ими надо владеть на уровне руководства, что является редкостью. В итоге управленческие инновации HR- подразделения остаются нереализованными.

Д.: - В чем причина?

Н.С.: - Такие проблемы обусловлены директора многих компаний до сих пор считают главными элементами бизнеса производство, отдел продаж и бухгалтерию, а все остальные подразделения считают обслуживающим сегментом бизнеса и не относятся к инициативам кадровиков с должным вниманием. Например, в кризис многие компании начинали сокращение штата именно с отделов по работе с персоналом и маркетинговых подразделений. Такой подход в корне неверен, и эта тенденция говорит лишь о недальновидности представителей российского бизнеса. Ведь по своей сути, создание компетентного кадрового или маркетингового подразделения - это инвестиции в будущее компании. В среднесрочной и долгосрочной перспективе работа этих отделов может оказать весьма ощутимый результат, в том числе и в денежном эквиваленте. Посудите сами: если служба персонала работает грамотно, вас не будут беспокоить штрафы со стороны трудовой инспекции и судебные иски от уволенных с теми или иными нарушениями сотрудников. Эти деньги - та же прибыль, но скрыта я. Значение такой работы огромно, и именно поэтому считаю, что руководителей подразделений по работе с персоналом обязательно надо привлекать к принятию стратегических решений относительно развития компании. Их необходимо включать в совет директоров, они должны оказывать влияние на ключевые вопросы политики фирмы.

Но понимают это, к сожалению, не многие. Описанная выше ситуация встречается почти в половине российских компаний. К тому же есть и такие фирмы, организации, где вообще нет специальной службы по работе с персоналом, а соответствующие функции выполняет линейный менеджмент, и без этого перегруженный профессиональными задачами.

Д.: — Какие сферы бизнеса сегодня сталкиваются с наибольшим числом проблем в сфере работы с персоналом?

Н.С.: - Одна из последних тенденций, которую могу здесь отметить, это переход различных госкомпаний на бизнесовые рельсы. Это сложный процесс. Сюда входит и сокращение штата, и оценка персонала, и внедрение новых систем мотивации. Пожалуй, самым известным и наиболее удачным кейсом здесь может послужить опыт Сбербанка. Трудности возникают и при слиянии двух компаний с различной корпоративной культурой. Примеров здесь довольно много: это и объединение ТНК-Роснефть, и поглощение Gillette корпорацией Procter&Gamble. Сложнее всего бывает в ситуации глобальных и системных нововведений.

Д.: — Какие стратегии поиска сотрудников сегодня являются наиболее эффективными?

Н.С.: - Способы поиска человеческих ресурсов сегодня разнообразны. Это, конечно, рекрутинговые агентства, имеющие обширный кадровый банк. Кроме того, это еще Сетевые HR-ресурсы: форумы, профессиональные сайты, социальные сети и т. п. Нельзя умалять значение так называемого сарафанного радио, ведь институт рекомендаций через дружеские и родственные контакты никогда не устареет. Это также персональный и скрытый поиск талантливых сотрудников на выставках, конференциях, семинарах, профессиональных слетах. И, наконец, успешные менеджеры и рекрутеры «хантят» великолепных специалистов в любых жизненных ситуациях. Например, недавно на моем семинаре слушательница рассказала, как она отслеживала сотрудников компании, которые курили рядом с бизнес-центром, знакомилась с ними, обменивалась визитками и потом приглашала для собеседования. Это новый и довольно креативный поиск человеческих ресурсов. По большому счету, в этой охоте все средства хороши! Проблема, как правило, в том, что и конкуренты так считают...


0
jeff
On the wrist, they offer a conservative look that many people welcome, but with just enough novelty to be replica watches sale. Back in 2012, Rolex released a rare brand new model with the Sky-Dweller timepiece family (debuted here). I say "rare" because it is not common for Rolex to release a totally new replica watches uk of timepieces - with also a new name. The Rolex Sky-Dweller is also among the most complicated modern replica watches watches, because it contains a movement that combines both a GMT indicator as well as an annual calendar (it rolex replica watches both the date as well as the month, so you only need to adjust the date on those years where February does not have 28 days). From a technical replica watches uk, the in-house made rolex replica calibre 9001 automatic movement is rather cool.
Имя Цитировать 0